Spieglein, Spieglein an der Wand – ist mein Unternehmen das „Digitalste“ im ganzen Land? Ein Cyberangriff, fehlende Experten oder wenn der Weg der Transformation in allen Bereichen noch nicht beschritten wurde, können Traditionsunternehmen von heute auf morgen vom Markt verschwinden lassen. Welche Maßnahmen treffen kleine und mittelständische Kapitalmarkt- oder Familienunternehmen? Sind die Gremien gut aufgestellt für die digitalen Herausforderungen?
Digitalisierung: Einfluss auf alle Bereiche des Unternehmens
Die digitalen Herausforderungen sind für die Unternehmen enorm. Denn der Wandel vom Produkt/Dienstleistung hin zum Kundenwert betrifft die gesamte Unternehmensstrategie. Insbesondere der Innovationszyklus ist deutlich schneller geworden. Die Ingenieursleistung ist dabei das Fundament aus der Vergangenheit. Aber die Zukunft liegt in Geschäftsmodellen, bei denen der Kunde immer wieder bereit ist, für neue Lösungen zu bezahlen. Dazu kommt, dass eine digitale Transformation auch eine Business Transformation bedeuten kann.
Damit kommen auf den Aufsichtsrat (AR)/Beirat nicht nur neuartige Entscheidungen zu, sondern auch eine andere Risikolage. Die Digitalisierung bringt zudem neue Governance-Herausforderungen mit sich. Das „alte“ deutsche, dualistische Modell sah eine klare Aufgabentrennung zwischen dem geschäftsführenden Vorstand und dem kontrollierenden Aufsichtsratsgremium vor. Durch die Entwicklungsgeschwindigkeit und die fehlende digitale Expertise bei zahlreichen Vorständen, ist heute ein strategischer „Sparringpartner“ nicht nur erwünscht, sondern auch notwendig, um weitere Jahrzehnte auf dem Markt zu bestehen.
Kompetenzen und Strukturen die im AR benötigt werden
Wie bei einer Sportmannschaft sollten die Mitglieder eines AR/Beirats mit unterschiedlichen Talenten besetzt sein. Jeder Mandatsträger bringt seine fachliche Expertise ein und blickt unabhängig von außen auf das Unternehmen. Ebenso gehört dazu, dass Daten, Strategien und Ziele hinterfragt werden. Damit dies möglich ist, greifen Mandatsträger in Echtzeit auf dieselben Daten zu und konzentrieren sich verstärkt auf neue Schwerpunkte/Spezialthemen:
- Analyse von relevanten Unternehmensdaten, um Marktpotenziale (extern und intern) zu erkennen, um neue digitale Geschäfte in Bezug auf die Unternehmensstrategie zu überprüfen.
- Datenschutz, Risiken und Sicherheitslücken im Unternehmen rechtzeitig erkennen.
- Organisatorische und kulturelle Transformation des Unternehmens einschätzen und überprüfen, ob Geschäftsprozesse End-to-End nachhaltig gemanagt bzw. digitalisiert werden.
- Technische Expertise, für die Überprüfung der technischen Machbarkeit.
Dabei hilft kein althergebrachtes Denken mit dem Ringen um Effizienzsteigerung, denn die Erwartungen an die Qualität der Unternehmensaufsicht sind weltweit gestiegen.
Komplexe Unternehmensstrukturen, zunehmende Internationalisierung, Beteiligungen, komplexe Lieferketten, Klimaschutz, Open-Source-Entwicklungen, Cyber-Security, Wertschöpfungsnetzwerke usw. erfordern einen AR/Beirat, der als strategischer Partner fungiert.
Strategisches und operatives Geschäft im Duett
Im operativen Kerngeschäft fokussiert sich die Unternehmensleitung häufig auf das interne Innovations- und Prozessmanagement. Als zukünftiger „Duett“-Partner sollte der AR/Beirat aber auch die Innovationen außerhalb des Kerngeschäfts im Blick haben. Er muss dafür sorgen, dass im Unternehmen der Fokus nicht nur auf Produkte bzw. Dienstleistungen liegt, sondern auch auf dem Innovationsmanagement. Exklusivität sollte dabei vermieden werden. Denn wichtiger ist der Aufbau eines echten, tragfähigen Netzwerks, um gezielte Partnerschaften aufbauen zu können.
Auch die Überprüfung bzw. Unterstützung des Open-Source-Gedankens – z.B. die Datennutzung über eine gemeinsame Plattform/digitale Datenräume unter Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) – als ein offenes Ökosystem wird zunehmend wichtiger.
Zusammensetzung der Kontrollgremien
Kontrollgremien sollten daher so zusammengesetzt sein, dass ihre Mitglieder aus unterschiedlichen Disziplinen kommen bzw. spezifische Kenntnisse mitbringen. Gemeinsam müssten Sie ein Ziel verfolgen – nämlich Unternehmenslenkern beratend zu unterstützen, die digitale Transformation und die Open-Innovation mit Hilfe eines professionalisierten, Daten gestützten Entscheidungsprozess voranzubringen.
Erforderlich dafür ist eine offene Unternehmenskultur zwischen Vorstand und Aufsichtsrat und die Schaffung eins Netzwerks aus Investoren, Wissenschaftler usw.
Die zunehmende Komplexität erfordert eine höhere Qualifikation von Mandatsträgern, alleine schon, um Bilanz- und Korruptionsskandale zu verhindern. Die Regierungskommission für gute Unternehmensführung (Deutscher Corporate Governance Kodex) hat 2010 deshalb eine Empfehlung zur Aus- und Weiterbildung für alle ausgesprochen. Mit dem Studium und Weiterbildung für Mandatsträger oder solche, die es werden wollen, werden juristische bzw. finanzwissenschaftliche Kompetenzen gestärkt, um strategischen Themen aus allen Bereichen bewältigen zu können.
Mein Fazit:
Digitalisierung ist ein Top-Down-Thema. Dafür sollten gerade die Kontrollgremien gut aufgestellt werden, um die Transformation zu begleiten. Hierzu benötigt es Mandatsträger, die genug Zeit haben, sich ihren Aufgaben zu widmen, und mit neutralem, fundiertem Wissen aus Theorie und Praxis die Unternehmen dabei unterstützen, enkelfähig zu bleiben.
Mein Fundament für zukünftige Mandate habe ich an der HWR in Berlin, im Zertifikatsstudium Strateg. Kompetenz für Frauen in AR erworben. Vermittelt wurden mir dort, spezifische betriebswirtschaftliche, juristische und strategische Kompetenzen für die Arbeit in einem AR/Beirat. Die erworbenen Kenntnisse habe ich mit meiner Digital-Kompetenz gut ergänzen können.
Alle administrativen und operativen Prozesse digital zu optimieren, ist eine Hausaufgabe, die alle Unternehmen zwangsläufig erledigen müssen. Die digitale Transformation ist kein Trend, der wieder verschwindet. Daher braucht sie Führung, interdisziplinäre Teams für neue Perspektiven und immer wieder die Diskussion über „Purpose“ (Sinn und Zweck des unternehmerischen Handelns). Dr. Uwe Kirschner von Bosch hat es auf den Punkt gebracht: „Digitale-Transformation ist kein Buzzword, sondern absolut notwendig, um erfolgreich zu sein und zu bleiben.“
Schauen Sie rein:
– www.chiefdigitalofficerkoeln.de
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