Von der Kontrollstation zur Strategiezentrale 🚀

Die Welt im Wandel: Kontrolle oder Zukunft🌍

Mut zur Wahl: Was Rom zeigt – und deutschen Aufsichtsräten fehlt

In diesen Tagen richtet sich der Blick nach Rom: Das Konklave hat Papst Leo XIV gewählt. Ein Mann, der den Weg seines Vorgängers Franziskus mitgegangen ist und ihn durch eigene Kompetenzen, Haltung und Ideen erweitert hat. Die Kardinäle haben ihm das Vertrauen geschenkt, dass er diesen Weg fortsetzen kann – als Oberhaupt, als Vermittler, als Friedenstifter.

Oft wird das Konklave als rückständig kritisiert – weil dort vor allem ältere Männer entscheiden. Doch es zeigt auch: Strukturen allein sind keine Barriere. Es kommt darauf an, wer seine Führungsverantwortung bzw. Lösungskompetenz anbietet und möglichst viele fachlich und menschlich überzeugt.

Veränderung entsteht durch Menschen, nicht durch Systeme  

In deutschen Aufsichtsräten ist die Rollenverteilung klar: Der Vorstand führt, der Aufsichtsrat kontrolliert. Das schafft Verlässlichkeit – aber nicht automatisch Zukunftsfähigkeit. Themen wie digitale Geschäftsmodelle, strategisches Marketing oder Zukunftsfinanzierung stehen hier selten im Mittelpunkt. Die Kompetenzmatrix folgt dem System – nicht dem Markt.

Gerade bei Neuausrichtung, digitaler Strategie oder internationaler Positionierung braucht es Menschen mit Weitblick, fachlicher Stärke und der Fähigkeit, andere mitzunehmen. Doch die bestehenden Strukturen erschweren es, dass sich strategisch denkende Kandidatinnen und Kandidaten sichtbar und wirksam positionieren können.

Im angloamerikanischen Raum ist das anders: Dort begleitet das Board die Unternehmensstrategie kontinuierlich. Eigentümersicht, Marktmechanismen und Zukunftsfragen fließen direkt in Entscheidungen ein. Informelle Gremien wie Advisory Boards unterstützen diesen Prozess – oft mit Blick auf Wachstum, Kapitalmarkt oder Neuausrichtung. So kann schneller und konsequenter entschieden werden.

Der Anspruch an Aufsichtsräte verschiebt sich also — nicht so sehr in der Theorie, aber in der Praxis.

Neue Anforderungen treffen auf alte Muster

Zukunftsorientierung verlangt daher nach anderen Fragen:

• Welche Rolle spielt Marktpositionierung, digitale Transformation oder Innovationsfähigkeit im Aufsichtsrat?
• Wird strategische Kommunikation zur Pflichtkompetenz?
• Wie geht man mit Unsicherheit oder Umbrüchen um, wenn Entscheidungen nicht mehr linear sind?

ESG-Kriterien, Klimawandel, Marktverschiebungen oder technologische Umbrüche– das sind keine Nebenfragen, sondern Felder, in denen Verantwortung sichtbar wird. Wer hier mitdenkt, begleitet nicht nur sicher durch Stürme, sondern hilft, die Segel neu zu setzen.

Diversität als Zukunftsfrage

Vielleicht liegt es auch daran, dass strategisches Denken, Transformation und Kommunikation – oft Stärken, die Frauen mitbringen – im klassischen Kontrollverständnis kaum gefragt sind.

Das System wird sich nicht ändern. Aber eine klare Haltung, eine durchdachte Qualifikationsmatrix, nachvollziehbare Ziele und mehr Transparenz können dafür sorgen, dass mehr Frauen den Weg in die Gremien finden.

In meinem Zertifikatsstudiengang an der HWR Berlin zur strategischen Kompetenz für den Aufsichtsrat habe ich viele Teilnehmerinnen erlebt, die in genau diesen Bereichen fundiert aufgestellt sind. Ihr Blick auf Strategie und Transformation ist stärker auf Gestaltung als auf Kontrolle ausgerichtet – und kann im bestehenden System bisher kaum Wirkung entfalten.

Gestalten innerhalb des Systems

Das dualistische System wird bleiben. Die entscheidende Frage ist daher: Wie kann der vorhandene Spielraum genutzt werden?

Manche Unternehmen haben die Segel neu gesetzt – viele bleiben auf dem alten Kurs

• Der Vorstandsvorsitzende wird zunehmend als CEO mit Einzelverantwortung und eigener Stimme gegenüber dem Aufsichtsrat wahrgenommen.
• Strategische und digitale Fachkompetenz gewinnt bei der Auswahl neuer Mitglieder an Gewicht.
• Vergütungsmodelle wandeln sich – als Reaktion auf gestiegene Anforderungen an Leistung, Qualifikation und strategische Mitwirkung.
• Familienunternehmen setzen vermehrt auf Beiräte mit klarer strategischer Funktion.

Doch die Zahl der Unternehmen, die konsequent neue Wege gehen, bleibt gering. Der Veränderungsdruck wächst – aber er wird nur punktuell genutzt.

Zwei Stellschrauben mit Hebelwirkung

• Damit ein Vorstandsvorsitzender den Dialog mit Shareholdern und Stakeholdern wirksam führen kann, braucht es ein Aufsichts- oder Beiratsgremium, das auch öffentlich als strategischer Partner wahrgenommen wird – genau dort, wo Positionierung im Wettbewerb entsteht. Nur so entstehen klare Antworten auf internationale Wettbewerbsdynamiken.
  
• Gleichzeitig gehört der Nominierungsausschuss ins Zentrum. Seine Auswahl entscheidet, ob eine Veränderung im System gelingt. Gefragt ist der Blick nach vorn: Neue Kompetenzprofile, Qualifizierung, Nachfolge und Effizienzmessung.

Papst Leo XIV hat vor seiner Wahl das Dikasterium geleitet, eine Institution, die sich um die Nachfolge von Bischöfen weltweit um die Bischofssynoden kümmert. Eine Aufgabe mit der Weichen gestellt werden konnten.

Mein Fazit:

In Rom war die Entscheidung möglich, weil der Weg klar war – und das gemeinsame Ziel. Vielleicht braucht es auch bei uns weniger Strukturdebatten und mehr Klarheit darüber, wohin wir wollen. Mit mehr Frauen, mehr Perspektiven und einem Blick nach vorn.

Um vorausschauend zu handeln, sollte man nicht nur vor dem Sturm warnen.
Manchmal reicht es, leise zu sagen: Wir könnten anders navigieren.

Denken Sie strategisch ähnlich? Dann lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Ich suche nicht die Sichtbarkeit eines Solitärs, sondern eine konstruktive Verbindung auf Augenhöhe.